由独立第三方例如进行调查的服务提供商的顾问进行的演示可
以在这里做出很好的贡献。 重要的是，高层管理人员必须提出其对讨论结果的看法，并明确承诺致力于改善或进一步发展工作场所文化。当然，应该对这一过程的下一步进行展望。 员工调查：管理者的角色 在部门或团队层面传达结果尤为重要。如果调查的设计方式可以对组织单位的调查结果进行差异化评估，那么与员工讨论本单位的结果以得出具体措施的任务就落到了管理者身上。这里最重要的是： 向管理人员提供明确指示，说明他们应如何处理结果以及对他们的期望， 为管理人员提供结果报告或通过在线仪表板访问其部门的结果， 支持管理人员的工作方法和技术技能与结果。这可以通过为管理人员提供处理“困难”结果的倍增培训、指南或有针对性的支持来实现。
通过对话制定措施 如果能够在调
查后调动员工的积极性并让他们参与确定行动领域和制定措施，那么积极变革的成功机会就会增加。如果文化变革是由人力资源专 手机号码库 家或管理层构思并实施，而没有员工的参与，那么文化变革很少会成功。 在此项目阶段，重要的是要有一个明确的项目团队（通常由人力资源部门领导）来推动措施的制定和实施。为员工创造大量参与机会（例如以开发和实施研讨会的形式）非常重要，他们可以在其中贡献日常经验并参与制定相关措施的创造性过程。其他公司的良好或最佳实践在这里可能会有所帮助。还可以想象培训“变革推动者”，促进公司某些领域职场文化的进一步发展。 制定措施时要注意速效与长远相结合。如果员工在调查后立即感受到明显的变化，那就有意义，即使长期措施可能只会带来持久的成功。
沟通仍然是成功的因素：让您的员工定期了
解调查后发生的情况。否则，员工可能会忘记某些措施和计划与员工调查项目之间的联系。 定期进行成功检查的持续改进流程 赛后就 阿富汗电话号码列表 是赛前，变化永远存在。一旦通过公司价值观奠定了自己文化的清晰目标形象作为基础，文化发展就是一个持续的、有时是小步变化的过程。调查后立即制定的措施和计划可能达不到预期的效果，或者随着时间的推移而失去效力，这意味着它们需要进一步制定，并在必要时在一定时间后由其他措施取代。 就工作场所文化话题保持对话非常重要。这可以通过适当的共鸣研讨会、最佳实践的内部分享来实现，但最重要的是通过定期进行的后续调查来实现。在中型公司中，年度员工调查应该成为例行公事。这包括检查文化的发展情况，可能出现新的行动领域，以及您自己的优势所在，这可以作为真正的雇主品牌措施的基础。
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