最后一英里分销商 (LMD) 在让偏远地区服务不足的人群获得有益商品方面发挥着关键作用。全球分销商联盟 (GDC) 将 LMD 定义为销售有助于实现可持续发展目标的产品并主要专注于向最后一英里家庭配送的组织。
虽然这些组织仅占整个分销行业
的一小部分，但它们往往是唯一将新的必需品运送到偏远地区的组织，因此发挥着关键的市场创造作用。它们还帮助缩小了获取差距，特别是在零售和当地社会组织（如小额信贷网络）无法覆盖的地方。LMD 的规模、活动领域、商业模式和生存能力水平可能有很大差异。GDC 的 200 多名 LMD 成员旨在支持 LMD 行业，这证明了这一点，如 2019 年“最后一英里分销：行业状况”报告中所述。
两种最后一英里分销商原型
原型 1：“当地生计” LMD，培训和支持村级企业家（通常是女性），成为一系列有益产品的销售点。他们的变革理论既涉及他们对客户的影响，也涉及他们创造的收入机会数量（他们经常在网站上宣传这两者）。他们的模式依赖于在他们居住和工作的社区建立本地销售代理网络。代理大多是兼职，足以服务他们所在的小区域——通常只有他们自己的村庄。
由于地理覆盖范围小和所在地区的购买力有限，这些代理商如果销售耐用品，很快就会饱和市场，而如果销售快速消费品，则只能销售少量产品。Hystra之前对数十家 LMD 的分析（GDC 成员内部和外部的例子进一步证实了这一点）表明，这些 LMD 每位代理商（每位全职员工）每年最多可以赚取 6,000-10,000 美元的销售额。
为了弥补销售量低迷并确保当地代理商有足够的收入，一些 LMD 投资提高销售人员的机动性，例如为他们提供自行车。除了这些调整之外，这些 LMD 的管理团队通常专注于筹集补助金和/或寻找新的收入来源。许多公司已经多元化发展，利用最后一英里网络提供服务，例如测试产品、开展实地调查或宣传活动、组织实地体验或提供（带薪）实习机会。
因由于销售人员产生
的现金有限，管理层专注于寻找新的资金来源，这些 LMD 的销售增长轨迹通常相对较慢。在我们的 GDC 会员分析中，这些模式通常每年的销售收入不超过 150,000 美元（例如，如果公司成立四年，他们的年销售额将低于 600,000 美元）。因此，在上图中，它们被归类为“实验性”或“小型稳定”公司。
相反，由于为新地区特定项目筹集的资金（补助），其中一些分销商实现了令人瞩目的地域扩张。
此外，这些模式可以通过支持本地创业并随着时间的推移向许多本地客户提供一套产品和服务（而不是“仅仅”向少数客户销售一种产品然后继续前进）对其工作的社区产生变革性影响。
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利用这种影响力该类别中最大的 LMD 的创始人发挥着重要的倡导作用，与数千名兼职最后一英里企业家合作，例如Solar Sister或Dharma Life。这些企业家在国际上对最后一英里社区和解决方案的知名度表示赞赏。例如，Solar Sister 依靠大约 2,000 名活跃的兼职独立企业家网络。
这些企业家接受了商业
技术和领导技能的培训，经营清洁能源业务，主要采用挨 辩论技巧：当男孩的话不够时 家挨户推销的方式。Solar Sister 采用混合收入模式，分销收入涵盖最后一英里分销业务的成本。它利用赠款和捐款来增强对女性企业家和服务不足的最后一英里社区的影响力，并发挥其倡导作用，包括开源其见解以帮助将性别包容性纳入主流。
资金方面，这些公司通常需要几年的补助，直到它们的规模引起供应商和其他公司的兴趣。到那时，它们就可以通过与大客户签订合同，实现持续增长。
就未来趋势而言，它们倾向于随着时间的推移 电话号码 香港 扩大产品范围，包括最近利用电子商务，将销售代理转变为本地在线订单聚合器。这最后一步可能会改变接近这种原型的 LMD 的游戏规则：例如，它已经使Frontier Markets 能够在 2020 年完成一轮 A 轮前融资。
原型专门销售人员
与专门的销售代理合作，向广泛地理区域的大量客户销售少量产品。
他们的变革理论专注于尽可能高效地接触尽可能多的客户。他们主要通过销售的产品数量或接触的家庭数量来量化其影响。
他们的代理商往往是全职或接近全职。他们的每个销售代理商覆盖的区域比 Local Livelihood LMD 大得多。
因此，这些 LMD 往往拥有较少的销售人员，但每个销售人员每年的销售额都比本地网络类别的销售人员高得多。Hystra 先前的分析和 GDC 数据显示，这一类别中的最佳实践组织（如Zonful Energy、Ecofiltro和Mwezi）的平均年销售额可以达到 10,000 美元以上，甚至 20,000 美元（每位全职员工）。例如，Ecofiltro 是一家在危地马拉销售滤水器的 LMD。到目前为止，它已经销售了 500,000 多只滤水器，其中 60% 来自农村地区，并通过销售收入和碳信用实现了盈利。虽然它已经通过传统和现代零售建立了稳固的城市市场，但其农村最后一英里战略主要依赖于有限的销售队伍，即 12 名全职移动代理，每人每年销售价值数万美元的滤水器，最初是直接卖给客户，现在也通过零售商销售。
凭借这样的生产力
这些销售代理和 LMD 本身不需要额外收入机会。因此，专职 Salesforce LMD 的收入来源较少（通常除了销售之外没有其他收入）。
因此，这些销售代理通常能够相对较快地“偿还”招聘和培训成本，管理层将有更多的时间专注于增长，而且这些企业一旦成功，往往比成功的本地生计企业扩张得更快。
上表中列出的 GDC“快速增长”成员（定义为成立后每年销售收入超过 15 万美元）中，12 家中有 11 家接近这一原型。根据他们的模式，所有成员都成功筹集了股本（除了一家自筹资金增长的公司）。
对于接近这种原型且销售低价值商品（例如太阳能灯、改良型炉灶或滤水器）的 LMD，当市场成熟且其模式中的直接营销部分变得不再需要时，典型的演变是从直接向消费者销售转向向零售商销售。一些专门的 Salesforce LMD 也从一开始就与零售商合作（例如Essmart，它在目录中提供大量新产品组合，可从选定的零售商处购买）。实际上，上述 GDC 的“快速增长成员”中，近 70% 利用零售店作为单独的销售渠道，或作为其产品的本地交付和支付点。
了解最后一英里配送模型
那么，这些原型能为制造商、服务提供商、资助者和其他寻求最后一英里服务的组织带来什么呢？
对于有兴趣探索新市场、测试新产品或商业模式或接触已建立联系的偏远社区的组织来说，本地生计 LMD 可以成为强有力的合作伙伴。但是，除非他们受益于专项（赠款或项目相关）资金来扩展到新领域，否则他们不太可能单独扩大合作伙伴的产品或服务，使其超出现有范围。在 GDC，我们将寻找支持这些模式的方法，以寻找新的收入机会和合作伙伴，使他们能够利用和发展现有网络。我们还将探索可以帮助他们产生规模经济并提高可持续性的聚合机会。
专门的 Salesforce LMD 可能只会在新产品和服务与现有产品具有协同效应的情况下才会采用其他产品或尝试新服务。在这种情况下（也只有在这种情况下），他们才能够相对快速地扩大这些产品和服务的规模。他们不太可能承担咨询项目或与公司合作测试超出此范围的新产品和项目。然而，他们是更多商业融资的良好候选人。在 GDC，我们将寻找方法来支持这些模型继续提高效率，并增加股权和债务以扩大规模。
最后我们完全承认
这两种原型之间还存在一些模式。它们包括联合利华的 Shakti 项目，该项目在农村地区销售快速消费品；早期的本地生计项目，如Easysolar，该项目通过基于现金的 PayGo 销售扩展的产品系列，建立了经常性收入来源；以及电子商务企业，如Frontier Markets。请继续关注有关这些新模式的后续文章。
